2022的上半年，谁都不好过。
在多家互联网大厂进入裁员期，上海疫情反扑严重，旅游业基本告别上半年的情况下，飞猪开启了“组织架构”调整。
2022年3月31日，飞猪总裁庄卓然发出全员信宣布启动飞猪组织改革，“为未来独立面对市场做好充分准备”。同时，庄卓然还强调回归“创业者”心态，提升各条线的饥饿感和专业能力。
在全员信中，庄卓然还提到：旅游业的市场和需求完全不同于电商，飞猪要尊重市场，“解决组织设计与市场需求、战略发展的适配问题”。为此必须抓住疫情下供需关系变化的窗口期作调整，调整重点包括：
- 打造一个重服务、重履约的组织，“海陆空”不同“兵种”一盘棋建设，并分别设计针对不同“兵种”的人才标准和成长路径；
- 阿里集团在为飞猪注入资金和战略资源的基础上提供更大空间，让其推进一系列适应旅游业特性的制度变化；
- 飞猪成立工作小组，将逐步完成管理制度改革和岗位重组，搭建员工持股计划。
- 同时飞猪还将计划扩大技术、地面作业团队规模。
# 距离上次调整不到一年
去年7月2日，阿里巴巴将基于地理位置服务的三大业务高德、饿了么和飞猪组成生活服务板块。当时，阿里巴巴表示三者各司其职，形成矩阵：饿了么和高德分别为本地服务“到家”和“到目的地”的主要用户入口；而飞猪是垂直服务平台，需要组织好高质量的酒店、交通、景区等服务供给，在阿里近10亿的中国市场年度活跃消费者中进行用户渗透。
在集团的位置中调整不到一年的时间，现下飞猪又开启了内部调整。据内部信，2021年飞猪的收入增速高于国内同业公司。NPS（消费者净推荐值）增长超10个百分点。疫情暴发前，消费者从飞猪购买的服务大量来自渠道商，目前已有超8成酒店成交额来自直连直签，逐步完成从流量平台到服务平台的结构性转化。
然而近年来，疫情打击一直未曾停止。庄卓然更在内部信中坦承，未来两年将“勒紧裤腰带”，使福利机制适应行业和创业的阶段需要。相应地，“管理动作必须少搞花样，把精力专注在业务成长上。业务好，回报高，就是团队最大的增值。”
# 多“独立”才算“独立”？
据称，飞猪通过这次调整，将获得更多经营、管理自主权。
虽然庄卓然在内部信中并未使用“成立独立公司”之类的说法，但从阿里给飞猪提供更大空间、飞猪要在组织层面统一人员架构、搭建员工持股计划这些阿里味颇浓的术语中可以看出：“盒马之后，飞猪成为阿里又一个独立经营、独立核算、承担盈亏结果的业务。”
可能，纵使庞大如阿里，在疫情遥遥无期的情况下，也没有足够的决心和资源“继续支持这几年始终处于疫情阴影下振作乏力的飞猪。”
2010年，淘宝旅行曾背靠阿里生态横空而出，同时赶上国内出境游的热潮，以平台旗舰店模式形成与其他OTA的差异化竞争策略，这种更轻的模式和淘系流量的加持成为淘宝旅行覆盖商家的利器。从淘宝旅行、阿里旅行·去啊迭代至飞猪时代，抛开疫情不谈，疫情前的发展中，飞猪是颇为顺利的，无论是后期全球化的战略定位还是不做OTA的豪言壮语，都有一定成效。
而在疫情冲击下，飞猪发展始终受阻，在此刻选择独立，是否会成为拐点？
目前，飞猪的流量结构是独立APP与阿里生态各大用户入口的矩阵之和。飞猪官方也回应称，飞猪的定位不变、战略不变、背靠阿里面向旅游行业不变。阿里对飞猪的战略资源支持一如既往，但让飞猪有更灵活的空间围绕市场特性进行深层次的组织改革。看股权结构也发现，飞猪一直是阿里巴巴旗下的全资子公司。
也就是说，这次的独立，没有想象中那么独立，却也需要剥离阿里这颗围绕电商而运行的大体系，真正迎来大考。
#全球化搁浅，本地游落后
最初，以机票切入，布局全球，是阿里旅行业务的战略方向。此后，阿里旅行业务，也即后来的飞猪，也一直朝着全球化方向发展，突出的自身优势也是，强调该业务和阿里生态、商家、资源的结合。2016年，阿里旅行升级为飞猪品牌，更是号称飞猪将主攻年轻人的境外自由行。同时与阿里电商基因有关，飞猪采用的商业模式和OTA集中批发贩卖有所不同，它主要连接商户和用户，然后从中赚取佣金。
但直到换帅之后的几年，飞猪的突破口都并不明确。在携程牢牢把控的供应链上，飞猪并没能打出什么漂亮的狙击。在2018年第3季度中国在线机票预订市场，携程和去哪儿市场份额之和为57.38%，占了半壁江山还多，飞猪份额仅为16.46%。
在执着于全球化道路上的时候，美团已然从酒旅悄悄反超。对低端三四线城市酒店业务的切入，使得美团悄悄有了反超携程的基本盘。攻下低线城市酒店后，美团于2016年开始发力高星酒店业务，正面碰撞携程核心市场，并以低佣金优势砸开了大门。美团官宣数据显示，2016年全年，美团点评酒店间夜量超1.3亿。
低端市场的渗透，飞猪也错过了。
2019年的双十一，飞猪平台商户远达国际航服宣称低价促销，但之后无法出票，又未达到飞猪规定的赔偿要求，导致大量用户投诉飞猪虚假宣传；当月，知名廉航公司亚洲航空表示，将全面停止和飞猪的业务关系。这两件事，更是暴露了飞猪模式之下对航司服务不可控的风险。
疫情之下，庄卓然接棒CEO，在和梁建章进行了一番OTA有没有价值的口水战之后，飞猪依旧没能破局。
眼见来到2022，在业务层面无法破局的飞猪，终于迎来了结构上的破局——组织改革，独立面对市场。
从此之后，“不要没有业务能力成长的规模数字游戏，为完成KPI而设置KPI，只为了让老板满意。” 同时“管理动作必须少搞花样，把精力专注在业务成长上。业务好，回报高，就是团队最大的增值。”
接下来，将会如何更聚焦旅游业务本身，从电商平台跨越到旅游服务平台？不做OTA的飞猪，是否能趁着疫情的空隙，在调整后轻装上阵找到能飞的支点？搜狐旅游和大家一起持续观察！
