不难发现，省级旅游集团正成为文旅市场越加庞大的变量。
一个参考维度是，在近期2020中国旅游集团20强（28家企业入选，营业额相同者并入）中，省级旅游集团有8家。
另外，目前省级旅游集团已达28家左右，有新设、重组等因素推动，包括浙旅投集团、山东国欣文旅集团，今年各自经历了一次省内国资旅游资产的大整合，巨头态势更为明显。省级旅游集团作为一省域文旅产业发展重要抓手的属性也算昭然。
近期，多家省级旅游集团“老大”对外透露了不少重要信息，包括不限于资源大整合的内容、上市或资本运作计划，以及数字化转型的筹谋等。
资源整合、上市、数字化转型这三大动作指向也很明确：资源、产品、资产、资本、资金，还有运营，以及一地文旅产业优化内部、增强对外竞争力的谋图。
省级旅游集团的打法有旧招变新、再出新招的意思，这自然也是当下文旅企业的迫切需要。
资源多么重要？
早至今年8月底，一个体量更庞大的省级旅游集团整合而成，原浙江省旅游集团、浙江浙勤集团，加上浙江省属企业、省级机关事业单位的旅游类资产，整合成浙江省旅游投资集团（简称“浙旅投集团”）。
最近，浙旅投集团董事长方敬华对外披露了整合内容，主要涉及七项资产：
1、整合浙江全省所有国有企业和省级机关的酒店、招待所、培训中心和商业品牌，组建一个大酒店集团；
2、整合省属企业的总医院，组建服务民生的大健康板块；
3、整合所有省级机关人力资源企业，打造省级人才引进、培训服务平台；
4、整合省级机关省属企业的所有会议会展企业，组建浙江省文化会展集团；
5、整合省级机关所有的培训中心；
6、整合省级机关数字与信息类企业，组建浙江省旅游数字科技平台；
7、整合盛景资本、浙勤商管等企业，组建资产管理的产业金融平台。
这些资产整合与原浙旅集团的业务板块有打通，包括酒店投资及运营、医疗健康、文化体育会展等。一个细节，原浙旅集团的专业医疗健康平台在省级旅游集团中较为突出，背后对应的是作为浙江“旅游+健康”万亿产业的载体之一，要推动康养综合体项目建设，这次整合后更多医疗资源装入，会有加持作用。
资源为贵、为王，这是包括省级旅游集团在内的旅企，喊了很多年的迫切需求。
这在山东国欣文旅集团身上，也有类似动作。
今年8月25日，在原山东文旅集团基础上，山东正式重组国欣文旅集团，涉及鲁商集团、山东黄金、鲁信集团、山东能源、山东高速、山东国惠等6户省属企业优质文旅资产。
参考上述各企业官网等公开渠道信息，山东黄金集团有旅游地产项目；鲁信集团有文旅产业投资运营业务，包括文化产业投资及运营服务、旅游投资及旅游规划业务，与合作方在西双版纳、海南、大理、黄山、玉溪、香格里拉等地投资建设旅游项目；山东高速集团曾投资武当山太极湖景区等。
大体来看，这些项目或业务在上述几家企业中的角色或地位尚不突出，在国资层面属散点式分布。
这些整合背后有几重逻辑：
其一，通过将碎片化旅游资源整合，实现多个散点（单点）资源往省级旅游集团集中，提升资源聚合度，不管是同类资源的加持，还是产业链条不同环节资源的聚拢，都会有叠加和聚合协同效应，这将使得省级旅游集团的资源厚度、链条丰富与延展效应提升，提升竞争力；
其二，实现单个资源或链条多资源的运营集中化，提升运营专业度和效能，诸如上述多家山东企业的文旅资源资产（项目）只是大集团中的小板块，非主业，多算是既有主业的延伸，或业务多元化的探索，大文旅产业的链条效应不会很明显，但聚拢到专营企业省级旅游集团中，会有更多可能性；
方敬华最近表示，我们力求把这次整合前的很多很好的“珍珠”，通过整合和融合，编成一个高颜值的、高价值的浙江“项链”。
这算是较为形象的阐释了整合的逻辑，以及效能所向。
其三，省级旅游集团的资金能力提升。比如方敬华透露，省级机关的四家人力资源企业整合后，该板块营收110亿元，利润7000万元；会展板块整合以后，存量营收1.6亿元，利润6000多万元。这意味着可调动的资金，包括可用于投资的资金都会增加，在新项目打造、资源获取等方面带来帮助；
其四，站在国资或地方政府层面，一方面需要促进产业资源要素的流动整合协同效应，提升效能；另一方面目的地文旅产业竞争更为激烈，需要一家更强力企业起到龙头效应，不管是对内产业整合提升，还是对外竞争。
方敬华提到，浙旅投集团还将努力推进跟市县国有旅游资源的“动态整合”，通过股权合作、并购合作等模式，加强与市县的优质旅游资源合作，形成浙江旅游一盘棋、一体化，真正使浙旅集团成为浙江省的旅游产业的龙头企业、旗舰企业。
也就是：1、省级旅游集团“下不着地”，不少优质旅游资源都在市县手上，但双方在项目合作、资源优化整合等方面存在互利空间，但资源掌控权可能未变，偏“动态整合”；2、省级旅游集团做大做强，必然需要突破与市县合作的阻碍或壁垒；3、一个省的文旅产业发展需要在全域旅游资源整合方面继续突破，省级旅游集团算是充当“由上往下”推动整合的重要角色之一。
上市，不止一家
在方敬华透露的信息中，还有一个重点：资本、上市。
他提到，在浙旅投集团整合后，计划将直接带动投资200亿元、资产突破300亿元、营收突破300亿元，孵化上市3家企业。
其中，到“十四五”，浙旅投集团人力资源板块营收力争实现营收200亿元以上，利润2亿元以上，能够为全省5万多家企事业单位提供发现人才、培训人工、服务人才的功能。按照省里要求这个板块必须上市；同时，会展板块“十四五”末营收要达到5亿元，利润要超过1亿元，也要能够达到上市的标准；另外，酒店板块也要上市。
对省级旅游集团来说，多数企业整合的资源、已有的旅游产品都相对传统，在满足新需求、迭代新供给，以及增强竞争力方面，都存有大小不一的短板，于是一要整合新资源，二要打造新项目，都需要“砸”钱，加上新业态综合型文旅项目投资大、回报周期长，带来不小的资金压力。推动企业上市，增加融资渠道是一选择。
湖北文旅集团（或称“鄂旅投集团”）也有推进上市动作。
湖北文旅集团董事长刘俊刚最近表示，因为文旅产业是长线投资、重资产，重资产才能形成产业，一定要“插上资本的翅膀”。
他透露，湖北文旅集团正在推进“双上市”，文旅板块的鄂旅板块重新进行招标，正在会计事务所、律师事务所、券商进行内核，今年12月底报证监会。另外该集团企业金旭农发也完成了内核，计划明年上半年报证监会。“我们利用这个机会，利用上市的绿色通道，能够促进两家公司上市。如果这两家公司上市，我们市场的净值估值会增加100亿，那就有4家上市公司，另外还有2家参股的上市公司。”
他还透露，该集团另一措施是组建财务公司，“财务公司是含金量非常高的金融牌照，2015年开始我们就在努力，我们建立了资金池、资金中心，我们旗下所有的子公司无论是海内海外的，每天晚上5点半到6点所有的资金通过线上自动的归集到资金池。”
此外就是推进直接融资。刘俊刚提到，湖北文旅集团把能够发行的债券通道都试了一遍，包括扶贫债、绿色债等。他透露，该集团强化内功，开展信用等级的评定，年内可能会获得AAA级信用等级，每年可以节省财务费用7500万元。
相比下，成立于2014年的江西省旅游集团（简称“江旅集团”）虽年轻，但也占有年轻之利，早在2017年初即实现混改，引入12亿元权益资金，江旅集团股权结构也随之变更为江西省属国有企业资产经营（控股）有限公司持股37%，为第一大股东和实际控制人；四家战略投资人共计持有55%股权；包括管理层在内的核心骨干团队111人持有8%股权。
今年4月初来自官方渠道的公开信息显示，江旅集团在推进第二次增资扩股，引入新的投资者。江旅集团董事长曾少雄曾表示，这背后的直接动因是降杠杆，此前扩张太快导致财务成本比较高。同时，通过增资扩股，让社会对集团混改进一步重视支持，提升信用评级。同时，此次增资扩股中，江西国控将继续增持，保持控股地位。
可以看到，通过引进战略投资者，既可以维持国有资本第一大股东地位，同时以现有国有存量资本来最大限度吸纳、撬动社会资本，提升国有资本效能，混改有助于在资本结构、治理结构、业务结构、人才团队等方面带来优化。
曾少雄曾透露，从2020年开始就要抓上市促经营，争取再用两年左右实现整体上市。
他最近的说法是，江旅集团整体上市，已列入省政府的“映山红计划”（即江西省的企业上市“映山红行动”，力争到2020年实现全省境内外上市公司数量翻番，证券化率接近全国平均水平），以重大资产重组的方式注入到上市企业中。
不过，对不少旅游集团来说，混改、（集团整体或旗下企业）上市，都不太容易。
比如混改，国有资产的保值增值要求、更严格的追责制度、控股权归属、激励机制设定等，让混改变得不容易。
曾有一省级旅游集团高管对执惠表示，省级旅游集团自身价值的凸显才能引来战略投资者，投资者要看投资收益；而在集团体量大了后，要找的优质战略投资者可能要拿出50亿元甚至100亿元的现金，而且还不能是“野蛮人”，这使得要找到有实力且还有一定情怀对战略投资者，很难。而未来省级旅游集团混改的推进，还在于一些关键实施细则上更加明确，有详尽操作的文件，从上而下推动。
再比如上市，上述高管认为，必须让旅游资产有非常明晰的产权，能够产生有效的现金流，才能推进企业上市或资产证券化，这些都要求重资产投资的情况下做好运营。
数字化能力，迫切的需要
说及运营，已越难绕开数字化。
以陕西旅游集团（简称“陕旅集团”）为例，其在今年制定了向数字科技型企业的转型思路，包括将以数据化驱动营销、产品、服务和商业模式的创新；共建陕旅数据云平台和资源池，完善新型数字基建，形成“陕旅新产品+管理平台+上下游产业+应用场景”的链圈式新型生态体系等，同时，其还宣布打造行业首个“数字文旅实验室”， 作为陕旅的数字化转型战略中台，从数字基建、数字运营、数字体验三个方向布局。
陕旅集团董事长周冰最近表示，陕旅集团去年年底正式提出重金打造软硬件系统，其中硬件系统“超级陕旅”已在今年9月30日正式建成。而打通消费互联网和旅游物联网，是陕旅集团的目标。
浙旅投集团也有类似动作。前述内容提到，其整合省级机关旅游数字化与信息类企业，组建浙江省旅游数字科技平台。
诸如阿里、华为等数字化能力突出的企业，是它们寻求合作的重要对象。这也是这类企业进一步在文旅行业扩张布局的推动因素。
我们大致从两方面来看：
一、省级旅游集团旗下企业众多，资源细分属性多样，在资源整合、新产品打造等方面，借助数字化技术与能力，提升整合能效、优化供应链，更好打通上下游，提升自身业务链条协同互促能力，同时在产品新供给方面提升迭代能力，推动自身业务板块升级；同时，实现项目运营管理的智慧化、数字化，带给目标客群更好等产品与服务供给，提升消费黏性。
比如陕旅集团曾提到一目标是“旅游项目科技化、消费场景数字化、管理平台高效化、数据资产集成化”，已较为直接的呈现了旅游集团类企业的数字化诉求。
二、文旅产业数字化的政策红利正在叠加，包括近期文旅部发文促进文化产业数字化转型升级，文旅部、国家发改委等11部门联合发文支持“互联网+旅游”发展等。
这背后自然有疫情推动因素，但更是对推动文旅产业数字化的一种呼应，包括不限于产品数字化再构建、运营数字化再塑造、产业数字化再升级。
数字化将几乎重构未来文旅业所有场景，带来消费裂变、产品升级和供应链的改变，在新场景、新业态、新产品、新消费与新模式下，更加考验文旅项目运营的逻辑、手段方式、链条重构的创新迭代能力。而将项目扩展到企业整体运营，逻辑类同。
不久的未来，数字化能力将是评估省级旅游集团竞争力的重要新维度。
