小爆小时候一直认为书店大概就是：
不要求空间多大多气派，只想买杯咖啡，随便找个角落一窝，就可以没有人打扰的静静看一下午书。
曾经，这是我的奢望，但自从去了东京，发现了茑屋书店，我所奢望的一切原来都是常态。
这家被称为全球最美的书店，虽然说是书店，但根本就像个感觉很舒适的家。
置身茑屋书店，我在思考一个问题，茑屋书店凭什么能在其他实体书店纷纷倒闭，或面临倒闭的大环境下，不仅活下来，营业额还能超过很多大型书店，拥有1400多家店铺，并发展成为日本最大的书店连锁？为什么？！
我想除了创始人增田宗昭的坚持和专注外，更得益于以下这7条经营哲学，希望能给正在管理企业的你们带来一些启发。
不只是书店
更是生活方式提案场所
如果对增田先生有一点了解，你便会发现，“顾客价值”和“生活提案方式”一直都是CCC的工作重心。
在物资匮乏时代，食物、衣服等物资就是所谓顾客价值的体现。而当物资充足时代来临，顾客价值便开始往平台产业转变，从百货商店到便利商超再到电商业，平台开始泛滥。
这个时候，顾客价值便是生活提案能力。“如果你具有生活提案能力，就没有必要做大规模的店铺，也没有必要做很大的投资，只要有自己的核心东西提供，消费者自然而然就会被吸引。”
让书店成为一个通过书籍进行提案的场所，书店成为了一个编辑的空间。
对于一般店员来说，书籍的摆放只需要按照作者名、出版社名进行机械化的分门别类即可，而在茑屋书店，则需要站在顾客的角度，为他们提供各种各样的方案与建议，需要对书籍的内容拥有深刻理解。
茑屋书店的30多位导购，有日本代表性料理杂志的前主编，有受到文学家信赖的传奇书店店员、也有撰写过20多本旅行指南的记者，他们通过选书、陈列、内容企划、顾客服务等全方位的服务，实现他们对顾客的提案。
茑屋书店的内容提案，可以说就是由这些导购完成的，增田说，如果没有这些导购，大概就没有茑屋书店了。
在未来
所有企业都要成为设计集团
为什么设计如此重要？因为在物质丰富，供大于求的现阶段消费社会中，顾客在寻求拥有企画与推荐能力的产品。设计说到底就是视觉化的能力。
日本已经走过了单纯满足物品需求的第一消费阶段，和大型量贩平台资源集约化的第二阶段，进入了第三阶段，今后企业的核心将是站在顾客的角度思考与进行生活方式的提案。
CCC 所做的就是这样一种「知识的运营」。这也引出了消费社会中企业的基本转变，在第一阶段和第二阶段，企业的财务资产是企业成立的重要基础，而到了第三阶段，企业最重要的资产则是「知识资本」，也是未来企业的关键要害。
设计力就是一种提案力，即把为顾客提供构想变为现实的能力。
拥有提案力的公司是能将变革的可能性进行可视化地传达给人们的公司。今后想要成就事业的人们，必须迫切地拥有对产品设计的敏锐触觉。
增田说，企业将会全部变成设计师集团。不能改变的企业，将无法获得成功。
在急速变化的消费社会，对「设计」的理解也在急速变化中。设计，不是为了增加商品的附加价值，因为设计本身就是商品的本质。
如果不能理解这一点，将作为商品本质的设计单纯地交给设计师，商品将会失去意义与价值。
从顾客价值出发
将“卖场”转变成“买场”
很多人困惑，在零售出版业萧条的大环境下，茑屋书店为什么还能这么火？增田先生认为——书店的问题就在于它在卖书。
“如果你要买书，去亚马逊买一本书就可以了。你要去找信息，可以去谷歌找信息。而如何在书中发现自己的生活方式才是消费者真正需要的。”
在代官山茑屋书店中，增田把所有带有导向性的标识都删除了——比如说价格、标签、打光、电源、收银台等，所有会让人想到这是一个卖场的环节都被删除，像打造一个家一样来打造这个空间。
摒弃了传统书店按照书的形态（旅游指南、参考书、漫画等）进行分类的方式，茑屋书店则是按照书的内容、生活场景进行分类，重构了书店空间。按照提案内容进行分区，对员工的能力要求极高。
增田在代官山茑屋书店特别设置了通晓某特定领域的导购员，从商品采购到卖场布置的整个过程都需要导购员决定，并实际接待顾客，向来店顾客提出自己的建议。
比如烹饪类图书导购员是一位日本大型出版社女性杂志前主编，旅游类导购则是一位出版了20多本旅游指南的记者。
结合属地特性制定不同店铺运营模式
1400多家店铺各有特色，结合地域差异性制定不同店铺的运营模式是增田的书店运营理念之一。
譬如函馆保留着较强的家庭、社区联系，所以“函馆茑屋书店”就不是代官山的简单复制，在营造空间时更多考虑三代人需求，儿童书籍和绘本类可能丰富得多。
位于东京涩谷区的复合型文化空间“代官山 T-site茑屋书店”是增田宗昭最出名的“作品”。
说起来有点难以置信，看起来年轻、新潮又充满活力的代官山茑屋书店，创建它的初衷却是为了打开50岁以上的成年人市场。
将目标受众对准中老年消费者并非增田拍脑袋想出的策略。很早之前他就对日本未来的发展进行了预想判断，并做了非常精细的数据调查。
同时销售数据也显示，TSUTAYA会员中55%是20多岁的年轻人，但是50岁以上的消费者占比较低，老年市场依然存在大片空白，拉动他们的消费可以极大拉动总营业额。
依此，增田制定出“将经营重心放在提升50岁以上人口的营业额上”的策略。
把五百万日元的书卖给一个人
而非把一千日元的书卖给五千人
对于CCC来说，想做的内容太多，所以增田先把范围缩小至日本相对小的“艺术”市场。
2017年4月20日，茑屋书店新店在银座最大型的商业设施“GINZA SIX”的6楼开幕。
和其他分店不同，银座茑屋书店的运营重心放在了“艺术”领域，核心理念便是“Art of Living”，由艺术型书店、咖啡馆、展厅和活动场所构成。
银座茑屋书店销售的书具有四个特性：只有这里可以买到；很高的单价；可以变成礼物带走；可以代表日本文化。这也就是为什么你可以在这里看到昂贵的大书（big book）和日本刀的原因。
在这里做生意的方式也和其它分店大不相同，同样是创造五百万日元的营业额，过去的方式是把一千日元的书卖给五千人，新店则是把五百万日元单价的书卖给一个人。
大数据来支撑用户体验创新
去过茑屋书店购物的朋友，不知你们是否留意过其他顾客买单时刷的那张“积分卡”。你敢相信么？它也能用来买奔驰。
增田在2003年的时候开始做大数据市场营销，截至目前，T CARD发卡的张数已超过1.8亿张，超过日本人口6000万左右的数量。
在东京55.3%人的都有拥有这张T CARD，持卡人数最多的冲绳县，持卡率已达到了58.8%。T CARD可以在全日本168家公司、64万家店铺进行消费，追踪了1/3以上日本人的消费行为。
社会发展以后，每人的收入不一样，他所选择的生活方式自然也不一样。T CARD的任务就是把多样化的商品和多样化的人群相匹配，为他们提供不同的生活方式提案。
也就是说，这张T CARD可以推导出类似“喜欢某类音乐的人经常会在这样的地方吃早餐”的倾向，让顾客的形象变得立体起来。通过数据库更了解消费者，并将消费者和商品进行推荐匹配。
而回到故事的最开始，增田想要发行T CARD的初衷，不过是觉得塞满各种会员卡的钱包太鼓。关注顾客价值能提供的回馈有时超出你的想象。
任何提案都不是单方面的，根据用户的画像，有了提案的依据，而完成提案的最后一步棋，就是散布在书店、图书馆、商业设施与家电店中，拥有「知识资本」的导购们。
T-Card 可以说是 CCC 的秘密武器。1400多家TSUTAYA店铺覆盖了全日本，大多数日本人都在此进行过文化消费，这些用户群的面貌如何？他们的消费行为有怎样的特征？这些数据的收集，对于CCC 来说，将有非凡的意义。
将生活方式融入产品
才能跨越时代、人种、性别
从书籍带来的“软性”的生活方式提案，到家电所提供的“硬性”的生活方式提案，增田的灵感，来自乔布斯的 iPhone。乔布斯并非在卖商品，而是在传递一种生活方式，只有将一种生活方式融入产品，才能跨越时代、人种、世代、性别。
在茑屋家电提供的也不单单是不同分类的家电，而是按照生活方式对店铺进行再编辑，于是，诞生了在本身具有提案功能的书籍与家电结合的编辑方式。
增田认为对于未来的城市，「图书馆」和「医院」将是最重要的场所。
基于理念的共鸣，CCC被武雄市图书馆指定为管理者，改造人口只有5万人的武雄市的图书馆，于是CCC 对武雄市图书馆进行了这样的变革：
- 延长营业时间，图书馆里可以边喝咖啡边看书；
- 可租赁音乐、电影；
- 融入贩卖书籍和杂志的书店；
更重要的变革是将18万藏书进行重新分类——改变了从1928年开始，全日本99%的公共图书馆沿用的「日本十进分类法」，而是以茑屋书店的书籍分类法为范本，变成更加适应现代生活方式、CCC独创的22类分类法。由此，在CCC积累的知识资产，转移到了公共图书馆的改革。
最终，只花了1年多的时间，武雄市图书馆即改造完成。在人口5万人的武雄市，原本只有20%的市民利用的武雄市图书馆，在13个月内吸引了100万人。
武雄市图书馆之后，在宫城县多贺市、神奈川县海老名市、山口县周南市也开始了公共图书馆的改造。
最后把增田宗昭专注的三件事分享给大家：
创造平台，让大家更开心，把平台做成商品卖给企业。
做数据库，让加盟企业更好更开心，茑屋做零售比较早，日本零售有数据库的为数不多。
做很多内容和活动，让消费者开心，让平台充实。
